與客戶第一次合作在去年第三季度，通過一段時間的接觸，與其采購經(jīng)理A建立了深厚的友誼，成了要好的朋友。因為熱力公司一般采購在第三季度，所以前期工作也沒太上緊。到4月供暖結(jié)束他們就開始籌劃采購戶用熱量表，邀請我們參與，由于當時沒有戶表，外購又怕用不好，所以沒有參與。

競爭對手與老總關(guān)系甚好，對我方不利

當時有南京HB，上海LY，成都HN，武漢RP參與了戶表投標。這期間南京HB他們從上到下做了大量的工作。甚至他們一個營銷副總跟A市西域供暖有限公司老總達成一個對東華供暖很有利的協(xié)議，因為熱表采購出錢的是建筑商，從熱力過一下手，存在交易。

信心滿滿，能否能攻破

到五月上旬，換熱站改造方案出爐，此時我還比較有信心，我當時感覺至少XB112口徑以上的會用電磁的，電磁的在這企業(yè)里沒有競爭對手，HYJ50-HYJ155把價格降到跟超聲波差不多，就當做點業(yè)績，只要這次做下來，基本以后就穩(wěn)定了。也跟A交流過好多，得知今年跟去年不一樣，有一個人（技術(shù)副總B）必須要通過，需做一定的工作，他當時對我們是持反對意見，因為去年表出過問題，干擾的緣故，另外在B身上花的精力不多。

技術(shù)交流、商務(wù)公關(guān)

為了擴大影響力，特邀請了我方的技術(shù)經(jīng)理定于4.21來做技術(shù)交流，結(jié)果4.18他們老板要求熱量表招標，A為讓我們技術(shù)交流起到作用，把招標時間改到4.23。做技術(shù)交流帶了點公司的紀念品，交流后分別與這次參與評標的生產(chǎn)副總，采購副總，技術(shù)副總分別交流溝通了一下，還有財務(wù)總監(jiān)，分公司副總沒見到。

報價策略

招標當天我和同事一起去現(xiàn)場，語言表達水平有限，基本的算是講明白了，第一次參加投標，沒有經(jīng)驗。一輪結(jié)束后，讓二次報價，提前都溝通了，一個眼神就領(lǐng)會了，所以就沒降價，承諾保質(zhì)保量。結(jié)束后我自己感覺做業(yè)務(wù)要把公司的介紹歸納成一言簡意賅語錄，要熟記在心，就像當年毛主席語言似的，投標時把公司介紹后，對評標人一一解答。

以為評選結(jié)果就等于合同簽訂

當時投標的有5家，上海LY報80萬，南京HB報46萬，成都HN報45，我方報38萬（7.5折），五神（代理國外的科霸電磁）19萬。第二天得到信息，我方評四個第一，一個第二，當時就等簽合同了。

深受打擊，無法平復

通過了解知道，他公司內(nèi)部出了點事情，拖了三四天，我又去跟蹤督促，怕夜長夢多。5.29，A告知沒問題，他盡快給促成，誰知4.30突然得到一信息，老板訂南京HB的了，評委的意見也不采納了，很突然，當時我真的有懵的感覺，怎么會這樣，有種想馬上去找他們老板談的沖動，平靜了一下馬上去了解原因。

通過A了解整個過程及分析原因：讓B幫說我方的好。跟A溝通時，他說HW的合同直接簽了，付款手續(xù)辦完了，就差付款了，建議就是找市政供暖辦關(guān)系，或許還有可能，他把付款申請先壓著，動作要快，關(guān)系找了一圈也沒搭上，只有靠自己了，

出謀劃策，約見高層

晚上約見A，我給他詳細介紹了熱量表的市場情況及超聲波的缺點及價格，我們的超聲波不比別家的差，沒報價是因為國內(nèi)換能器技術(shù)不太成熟，熱表在市場運用沒幾年，是為您著想，真能為您節(jié)能省錢，也為長期合作，我們在這行是絕對專家，要你們執(zhí)意用超聲波我也想給您報個價，其實我為長遠打算，我當時只想通過超聲波做個砝碼，得到他們老板面談的機會，那時我感覺有信心能說服他。

讓高層看清水有多深，最終選擇了我方

第二天一早我就去他們公司附近，本想緊急時就直接找老板談，但A讓我等，讓老板找我談效果會更好，正好我們的戶表價格也出來了，所以我把超聲波價格在5-6折之間，總價才15萬左右報過去，他們看了嚇了一跳，感覺用超聲波的水分太大，又通過內(nèi)部人的解說，他又詢問同行，的確有風險，換熱站上的表是自己用，最終還是選擇了電磁。

【案例分析】

通過以上的案例分析，可以看出原本沒有希望的單子，最后經(jīng)過我們的優(yōu)勢，而且還有貴人的相助，從而使得這個項目最終成功了。我們可以看看之所以成功的關(guān)鍵點在哪？

       首先我們的產(chǎn)品穩(wěn)定可靠，性價比高，業(yè)績廣，同時獲得公司的高層支持。其次，在整個過程中，我從來沒有放棄，而且客戶一方有真心幫我方的朋友。我在銷售的同時，銷售的不僅是我們的產(chǎn)品，也在銷售我們的文化，我們的人，當客戶認可了我們的人，認可我們的文化，那他就會很認可我們的產(chǎn)品。最重要的一點是，我們在與客戶技術(shù)放交流的同時除了展示我們強大的技術(shù)外，我們還要把相關(guān)人士的關(guān)系做到最好。

最后說說競爭對HW，他們什么都做的挺好，就差一個真心幫他的朋友。而且他們給到對方的價格可以說是不厚道的，而導致高層最后選擇了我方。

【案例延伸】

從以上案例中，我們可以總結(jié)出幾個問題？只有處理好這些問題，才能在這個環(huán)節(jié)中幫助我們更好的拿下單子。

問題一：技術(shù)交流時，如何有針對性的向客戶提供我司有優(yōu)勢的樣品

1、技術(shù)交流前準備：

項目組在進行技術(shù)交流前，將客戶可能提出的技術(shù)問題列出清單，進行分類統(tǒng)計并分別列出客戶提問的頻率多與少的問題，然后集體討論編制適當?shù)膽?yīng)對措施，了解客戶參與技術(shù)交流的人員及職位等等 。

2、選擇適當?shù)臅r機及策略進行技術(shù)交流 ，在正確的時間做正確的事可能會有助于項目洽談順利完成：

? 在客戶提出問題之前提出解答：主動消除客戶的顧慮，爭取客戶的信任 ；

? 客戶提出問題后應(yīng)立即回答；通常情況下，客戶的絕大多數(shù)異議需要立即回答；

? 過一段時間再回答：對超出了到場人員能力的（如深入技術(shù)專業(yè)問題、提出的問題含糊其詞、讓人費解等情況、提出的問題不是可以三言兩語就可以解決的） 問題可以過一段時間再回答；

不回答：對于容易造成爭論的問題或明知故問的問題可以不回答；

3、 達成共識,可以順利向下一環(huán)節(jié)發(fā)展，在技術(shù)交流環(huán)節(jié),我們可能需要與客戶進行數(shù)次的溝通才能達到最終的目的,在該階段對初步方案做了細節(jié)方面的補充,為下一步方案的確認奠定了基礎(chǔ). 

問題二：技術(shù)交流時，如何引導客戶技術(shù)決策人？

技術(shù)交流的四重境界：

1、 第一重境界：上兵伐謀：主導客戶的決策標準，不戰(zhàn)而屈人之兵

客戶在采購之前，都會有一些自己對產(chǎn)品或技術(shù)的理解和認識，這些認識將直接影響客戶的最終采購決策，甚至會成為客戶的采購標準。如果通過技術(shù)交流能夠使客戶最終按照我方的技術(shù)參數(shù)制定采購標準，銷售就已經(jīng)成功一大半了。

2、 第二重境界：其次伐交：如果不能主導客戶的決策標準，那就去影響客戶的技術(shù)決策人，使采購標準能夠排斥競爭對手，對我方有利。

并不是每個項目都能做到通過技術(shù)交流主導客戶的決策標準，一旦最高目標無法實現(xiàn)，我們可以退而求其次，進行必要的商務(wù)活動，有效引導客戶的技術(shù)決策人，幫助客戶縮小選擇范圍，鎖定有利于我們投標中的競爭力；

3、 第三重境界：再次伐兵：如果不能影響客戶的決策標準，那就去宣傳我方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，制造差異化。  

如果不能影響客戶的決策標準，我們還有最后一招殺手锏：即宣傳我方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，制造差異化；這招對后續(xù)的商務(wù)推動階段不可或缺。因為只有產(chǎn)生了產(chǎn)品差異化，到了商務(wù)階段你的支持者才可以幫到你，即使你的產(chǎn)品在技術(shù)方面處于劣勢也無關(guān)緊要，但你必須給你的支持者找到一個支持你的充分理由。

其下攻城：如果我們在技術(shù)交流時，連第三個目標都沒能實現(xiàn)，那么這種技術(shù)交流基本可以認為是失敗的。如果我們的技術(shù)支持人員和業(yè)務(wù)人員始終在進行走過場式的技術(shù)交流，那么投標時就只能面對殘酷的價格競爭，我們透過技術(shù)交流只能為價格競爭做優(yōu)勢呈現(xiàn)。

問題三：技術(shù)交流時，如何找到關(guān)鍵的樣品確認人？

關(guān)鍵的樣品確認人未必是職位最高的人，往往是客戶內(nèi)部最有技術(shù)權(quán)威的人：這類型的人一般來自于四種地方：

1、客戶高薪聘請的技術(shù)專家。 客戶之所以會高薪聘請，往往是因為客戶高層信任他的能力，他對樣品確認往往有話語權(quán)。

2、在客戶內(nèi)部技術(shù)方面資歷最深的人。這類人在客戶公司工作的年限久，經(jīng)驗豐富；往往影響力較大。

3、在客戶內(nèi)部有特殊背景的人。 這類人或許與客戶高層有特殊的關(guān)系，或有一定的政府背景；他在客戶內(nèi)部有一定的影響力。

4、較強勢的技術(shù)負責人。 這類人在技術(shù)方面比較自負，在客戶內(nèi)部比較強勢。他對自己工作范圍的事往往不容外部插手。